Entscheidungshilfe zur klugen Vergabe des Claim- und Nachtragsmanagements in Bauprojekten

Optionen der Vergabe des Claim- und Nachtragsmanagements

In vielen Fällen erfolgt die Vergabe des Claim- und Nachtragsmanagements in Bauprojekten an die bereits beauftragten Architekten und Ingenieure. Dabei wird das Thema häufig dem Planer, Steuerer oder Bauüberwacher übertragen. Oft erfolgt dies aus der herkömmlichen Sichtweise, dass die betriebswirtschaftliche Prüfung durch die Grundleistung der HOAI bereits abgedeckt sei. Verpflichtend ist dabei jedoch nur die Mitwirkung, und auch diese stellt eine „Besondere Leistung“ dar (HOAI 2013 – Anlage 10 zu §34 Abs. 4, §35 Abs.7 in 10.1. Leistungsbild Gebäude und Innenräume/Besondere Leistungen/LPH 7 Mitwirkung bei der Vergabe). Damit ist sie gegenüber der beauftragten Fraktion gesondert zu vergüten.
Wenn also durch die Claim- und Nachtragsbearbeitung stets zusätzliche Kosten anfallen, dann ist es bei umfangreicheren Bauvorhaben für den Auftraggeber empfehlenswert, im Vorfeld eine Kosten-Nutzen-Betrachtung aufzustellen.
Dabei vergleichen wir zwei gängige Optionen: Die Vergabe an die baustellennahe Planungs- und Steuerungsebene oder die Vergabe an einen, auf Claim- und Nachtragsmanagement spezialisierten, dritten Auftragnehmer. Wir weisen darauf hin, dass noch andere Optionen oder auch kein Nachtragsmanagement möglich sind. Die Beauftragung von Anwälten als Option betrachten wir hier explizit nicht, da erstens Anwälte für die Abwicklung und Recherche von weniger komplexen Claims und Nachträgen schlichtweg zu teuer sind; Zweitens dürfen beide der oben genannten Dienstleister keine Rechtsdienstleistung ohne Zulassung erbringen und es müssen daher im Eskalationsfall zusätzlich die Anwälte beauftragt werden.
Quantitative und qualitative Kriterien des Kosten-Nutzen-Vergleichs
Im Kosten-Nutzen-Vergleich sind quantitative und qualitative Entscheidungskriterien zu betrachten. Mit Blick auf die quantitativen Kriterien ist zunächst zu klären, wie hoch der finanzielle Aufwand für die möglichen Auftragnehmer liegt. Dabei ist die Vergleichbarkeit der Leistungen zu beachten. Des Weiteren ist die wahrscheinliche Höhe der verhinderten Mittelabflüsse durch die jeweiligen Auftragnehmer zu prognostizieren. Dieser Schritt ist erfahrungsgemäß anspruchsvoll und setzt einige Annahmen voraus. Als qualitative Entscheidungskriterien können beispielsweise Abwicklungsgeschwindigkeit, Höhe des Verwaltungsaufwandes, Grad der Revisionssicherheit, Konfliktlösungspotenzial, Potenzial zur Verhandlungsunterstützung, Risiken durch Interessenkonflikte, Wirkung der Abschreckung, Häufigkeit der Bauprojekte oder Anforderungen der Kapitalgeber betrachtet werden.
Um die obige Aufzählung der quantitativen und qualitativen Faktoren etwas praxisnäher darzulegen wenden, wir sie auf die beiden oben genannten Vergabeoptionen an.

Vor- und Nachteile der Vergabe an die Planungs- und Steuerungsebene

Lassen Sie uns im ersten Schritt die Platzierung auf der Planungs- und Steuerungsebene beleuchten. Die Nähe zur Baustelle und der damit verbundene hohe Kenntnisstand der mit der Prüfung beauftragten Projektsteuerer, Ingenieure und Architekten vereinfacht die Analyse und Entscheidung über Berechtigung und Höhe einer Nachforderung. Hier kommen gegebenenfalls auch die Erfahrungen aus den früheren Leistungsphasen mit Blick auf Planung, Vergabevorbereitung und Ausschreibung zum Tragen. Damit ist die Prüfung oft schneller und kostengünstiger. Dazuhin ist organisatorisch keine weitere Partei in das Projektmanagement einzubinden, zu steuern und zu informieren. Aus diesem Modell heraus ergeben sich in der Praxis jedoch auch Risiken. Zum einen sind die Beauftragten häufig stark ausgelastet, was zu oberflächlicher oder verspäteter Claim- und Nachtragsprüfung führen kann. Zum anderen stehen betriebswirtschaftliche Prüf- und Konfliktthemen weniger häufig im Interessenbereich der am Projekt direkt beteiligten Architekten und Ingenieure. Zusätzlich arbeiten die meisten Beauftragten außerhalb ihrer Kernkompetenz, was sich bei der Abwicklungseffizienz, dem Abschreckungspotenzial und in der Quote bei der Vermeidung von Mittelabfluss negativ niederschlagen kann.
Eine weitere Schwäche ergibt sich daraus, dass die Beauftragten unmittelbar die Verantwortung für Fehler in der Planung und Steuerung dem Auftraggeber gegenüber tragen könnten. Diese führen dann wiederum zu Nachträgen. Damit prüfen sie sich gewissermaßen selbst, was zu einem Interessenkonflikt führt und letztendlich einen Compliance-Fall darstellen kann.
Damit in Verbindung steht auch die Problematik, dass die verschiedenen Lieferanten auf der Baustelle bereits durch vergangene Bauprojekte in Beziehung stehen und auch in der Zukunft miteinander arbeiten werden. Daher ist ein, aus Sicht des Auftraggebers, harter professioneller Kampf um Claims meist nicht in deren Interesse. Letztlich ist in diesem Modell selten eine professionelle Erfahrungsauswertung zu erwarten und wenn, verbleiben die Erkenntnisse für weitere Bauvorhaben selten in der Organisation des Auftraggebers.

Bewertung der Vergabe an spezialisierte Claim- und Nachtragsmanager

Betrachten wir im zweiten Schritt die Platzierung bei internen und externen Spezialisten. Um den wesentlichen Schwachstellen der ersten Option entgegenzuwirken, wird in Großprojekten häufig der Angelsächsische Ansatz des Anti-Claim- oder Claim Managements gewählt. Er verortet die Verantwortung direkt auf der Projektleitungsebene des Auftraggebers. Damit werden Interessenkonflikte weitgehend ausgeschlossen und eine unabhängige Instanz mit Revisionscharakter etabliert. Die eingesetzten Prüfer sind regelmäßig erfahrene Spezialisten mit Kenntnissen in Bauabwicklung, Preisrecherche, Forensik, Verhandlungsvorbereitung, Konfliktmanagement und Rechtsgrundlagen. Oftmals können diese auf eigene Anwälte oder die Anwälte des Auftraggebers zurückgreifen. Damit gestaltet sich die Eskalationsvorbereitung einfacher.
Im optimalen Falle wird durch den Beauftragten ein Nachtragsabwicklungsprozess aufgesetzt, welcher mit den wesentlichen Schnittstellen zu den Fachabteilungen und der IT-Landschaft des Auftraggebers verknüpft sind. Dies kann durch den Zugang zu Preisdatenbanken ergänzt werden. Eine solche Struktur ermöglicht die revisionssichere Dokumentation und den Aufbau von Lessons Learned für die Planungsphase zukünftiger Bauprojekte, im Sinne eines Anti-Claim Managements. So entsteht auch eine abschreckende Wirkung auf die Lieferanten, die dann eine Vielzahl von unhaltbaren Nachträgen gar nicht erst einreichen. Dies kann in zukünftigen Bauprojekten realistischere Angebote seitens der bekannten Auftragnehmer zur Folge haben. Denn diese können nun nicht mehr auf eine Auskömmlichkeit des Auftrages durch gezielte Nachträge spekulieren.
Der Nachteil einer solchen Lösung ist, dass die Claim- und Nachtragsmanager zusätzliche Kommunikationsschnittstellen entwickeln und damit Recherche- und Zeitaufwand entsteht, der die Lieferanten auf der Baustelle belastet und Leistungen verlangsamt. Zusätzlich kann sich die Stimmung innerhalb des Lieferantenportfolios verschlechtern, da die Spezialisten meist eine unnachgiebige Verhandlungslinie fahren und den Lieferanten finanzielle Mittel blockieren, mit denen diese bereits fest gerechnet haben. Des Weiteren können die beauftragten Spezialisten mit Blick auf den Stundensatz teurer sein als die bereits beauftragten Architekten und Ingenieure. Hier ist jedoch zu beachten, dass sich dies durch erhöhte Prozesseffizienz und durch höhere Nachtragseinsparungen erfahrungsgemäß mehr als ausgleichen kann.

Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass keiner der beiden Ansätze per se zu bevorzugen ist. Selbst wenn wir als Anbieter von Claim- und Nachtragsmanagement zum spezialisierten, prozessoptimierten und IT-unterstützten Ansatz raten.
Jedes Bauprojekt ist anders und damit auch das Volumen, die Komplexität, die Risiken und die Zusammenstellung der Lieferanten. Ohne Kenntnis der Anforderungen und der Kultur des Auftraggebers ist eine pauschale Beantwortung der obigen Frage nicht möglich.
Daher ist, unabhängig vom Umfang eines Bauprojektes, aus unserer Sicht eine Kosten-Nutzen-Betrachtung mit angemessenem Aufwand geboten. So kann auch bei sehr kleinen Bauprojekten eine durchdachte und effizient abgewickelte Vergabe an spezialisierte externe Claim- und Nachtragsmanager sinnvoll sein. Gleichwohl kann in einem Großprojekt das Claim- und Nachtragsmanagement mit geringem Aufwand vom Architekten nebenbei abgewickelt werden, wenn eine Vertrauensbasis besteht, das Lieferantenportfolio clever geführt wird und präzise Leistungsvereinbarungen bestehen.


Das Zuschlagkalkulationsblatt als Grundlage für wirksames Claim Management

Um die Angemessenheit der Preise von Angeboten und Nachträgen bzw. Claims beurteilen zu können, ist es notwendig zu verstehen, wie sich die Preise entsprechend der internen Kalkulation des Bieters zusammensetzen. Das Vergabehandbuch enthält hierzu die Formblätter 221, 222 und 223 die von staatlichen Bauverwaltungen und Verbänden der Bauwirtschaft gemeinsam entwickelt wurden. Die Formblätter sollen aussagekräftige Grundlagen für die preisliche Beurteilung und damit eine sachgerechte Bewertung der eingehenden Angebote schaffen. Zugleich soll der Bieter zu einer ordnungsgemäßen Kalkulation des Angebots angehalten werden. Welches Formblatt vom Bieter eingereicht werden muss, richtet sich nach der Bauleistungssparte und vor allem nach dem vom Bieter gewählten Kalkulationsverfahren. Das korrekte Ausfüllen des jeweils gewählten Formblattes ist wichtig, um einen Ausschluss vom Vergabeverfahren zu vermeiden.

Für die Berechnung der entsprechenden Positionen wird die sog. Zuschlagskalkulation angewendet. Hierbei werden vorbestimmte Zuschläge für die Einzelkosten der Teilleistungen (ETK) pro Leistungsposition im Leistungsverzeichnis gemäß der Ausschreibung berechnet. Diesen Kosten werden danach die Baustellengemeinkosten (BGK), Allgemeinen Geschäftskosten (AKG) sowie Gewinn und Wagnis meistens über unternehmensintern ermittelte Zuschlagssätze zugerechnet, woraus sich die Summe des Angebotspreises ergibt.

Das Zuschlagkalkulationsblatt verschafft also Klarheit über die betriebsinterne Kalkulation und die zugehörige Preisbildung, sodass diese Informationen ebenso bei der Prüfung von Claims und Nachträgen hilfreich sein können. Denn sofern die betriebsinterne Kalkulation und die verwendeten Preise definiert sind, können anfallende Leistungsänderungen ohne zeitintensive Verhandlungen beauftragt werden. So kann der planmäßige Fortschritt des Projekts durch die Vermeidung von Verzögerungen inkl. der dazugehörigen Schäden langfristig sichergestellt werden. Das Zuschlagskalkulationsblatt ist als Grundlage für erfolgreiches Claim Management unerlässlich. Im Folgenden werden die Positionen des Zuschlagkalkulationsblatts dargelegt

Vorgehensweise beim Ausfüllen des Formblattes

Das Formblatt 221 „Preisermittlung bei der Zuschlagskalkulation“ enthält drei auszufüllende Tabellen. Für die einfache Zuschlagskalkulation ist typisch, dass die Zuschläge für Gemeinkosten sowie Wagnis und Gewinn nicht unterschiedlich hoch nach einzelnen Kostenarten der Einzelkosten bestimmt, sondern für alle Kostenarten der eigenen Bauleistung gleich hoch angesetzt werden. Abweichende Gemeinkostenzuschlägen werden hier nur als Zuschlag auf die Leistungen der Nachunternehmer angesetzt. Die folgenden Erläuterungen setzten ein solches Vorgehen voraus.

Es sei an dieser Stelle jedoch erwähnt, dass es für die Bieter mit Blick auf mögliche Nachträge und Claims sinnvoll sein kann unterschiedliche Zuschläge anzusetzen, um das Risiko z. B. von schwankenden Rohstoffpreisen durch einen entsprechenden Aufschlag zu minimieren.

1. Angaben über den Verrechnungslohn

Der Verrechnungslohn stellt den Betriebsmittellohn dar. Im Verrechnungslohn sind grundsätzlich auch die anteiligen Gemeinkosten (BGK und AGK) sowie ein Aufschlag für Wagnis und Gewinn enthalten.

1.1 Mittellohn

Zu Berechnung des Verrechnungslohns muss zunächst der sog. Mittellohn errechnet werden. Dieser stellt den durchschnittlichen Bruttostundenlohn der Beschäftigten, die unmittelbar an der Auftragsabwicklung beteiligt sind, dar. In die Mittellohnberechnung werden die Entgelte der Meister, Vorarbeiter, Gesellen, Hilfskräfte und gewerblichen Lehrlinge einschließlich aller Lohnzuschläge und –zulagen einbezogen. Beim Einsatz von Lehrlingen empfiehlt sich die Orientierung an der alten, inzwischen aufgehobenen Verordnung Nr. 10/52. Nach dieser Verordnung durften für die Arbeitszeit der Lehrlinge höchstens folgende Grundbeträge angesetzt werden:

  • im ersten Lehrjahr 45 %
  • im zweiten Lehrjahr 55 %
  • im dritten Lehrjahr 65 %

des jeweiligen Facharbeiter- oder Gesellenlohns.

1.2 Lohngebundene Kosten

Die Formblätter setzen anschließend voraus, dass die lohngebundenen Kosten berechnet werden. Hierbei handelt es sich um tarifliche, gesetzliche und freiwillige Sozialkosten wie Urlaubsentgelt, zusätzliches Urlaubsgeld, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Feiertagsentlohnung, Weihnachtsgeld und dergleichen sowie die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung. Die lohngebundenen Kosten sind sowohl als Prozentwert (bezogen auf den Mittellohn) als auch in Euro pro Stunde anzugeben.

1.3 Lohnnebenkosten

Die Lohnnebenkosten als weitere Position der Formblätter umfassen tarifliche Auslösungen, Wegegelder, Unterkunfts- und Übernachtungsgelder, Kosten für Familienheimfahrt sowie die vom Auftragnehmer zu tragenden Kosten für die An- und Rückreise zur Baustelle.

1.4 Kalkulationslohn

Aus der Summe von Mittellohn, lohngebundener Kosten und Lohnnebenkosten ergibt sich der sog. Kalkulationslohn.

1.5 Zuschlag auf den Kalkulationslohn

Der Zuschlag auf den Kalkulationslohn beinhaltet grundsätzlich die Positionen Baustellengemeinkosten, allgemeine Geschäftskosten sowie Wagnis und Gewinn. Wobei die Zuschläge für Wagnis und Gewinn in der zweiten Tabelle des Formblattes 221 „2. Zuschläge auf die Einzelkosten der Teilleistungen“ noch gesondert erläutert werden.

Sind diese Einzelzuschläge bzw. der gesamte Zuschlag auf den Kalkulationslohn nicht unmittelbar aus Ihrer Angebotskalkulation zu entnehmen, empfiehlt sich eine einfache Rückrechnung. Der Zuschlag auf den Kalkulationslohn ergibt sich aus der Differenz von dem im Angebot aufgeführten Stundenverrechnungssatz und dem Kalkulationslohn.

1.6 Verrechnungslohn

Der Verrechnungslohn entspricht dem im Angebot angegebenen Stundenverrechnungssatz.

2. Zuschläge auf die Einzelkosten der Teilleistungen (unmittelbare Herstellungskosten)

In dieser Tabelle ist die Angebotssumme in die großen Bestandteile Lohnkosten, Stoffkosten, Gerätekosten, Sonstige Kosten und Nachunternehmerleistungen zu zerlegen. Die Zahlen dafür entnehmen Sie Ihrer Kalkulation bzw. den bereits ausgefüllten Tabellen 1 und 2. Die in Tabelle 3 dargestellte Angebotssumme ohne Umsatzsteuer muss mit Ihrer Angebotssumme übereinstimmen.

Ermittlung der Angebotssumme

Die gesamten ermittelten Baustellengemeinkosten, allgemeine Geschäftskosten sowie Wagnis und Gewinnwerden am Ende auf die Bereiche Lohn, Stoffkosten bzw. Materialkosten, Gerätekosten, Sonstige Kosten und Nachunternehmerleistungen aufgegliedert. Die Unterteilung dieser Gesamtzuschläge erfolgt dabei entweder auf der Basis Ihrer betriebs-individuellen Kostenrechnung oder aber auf Basis der Erfahrungswerte von bisherigen Kalkulationen.

Seit dem 01. Januar 2018 muss die Position Wagnis und Gewinn in drei einzelne Zuschläge aufgeteilt werden. Demnach finden Sie in der zweiten Tabelle des Formblattes 221 Positionen für betriebsbezogene und leistungsbezogene Wagnisse sowie für den Gewinn. Hintergrund für diese Änderung ist ein Urteil des Bundesgerichtshofs vom 24. März 2016 (Az.: VII ZR 201/15).


ür professionelles Claim Management

Claim Management: Diese Zusatzvereinbarungen sind unerlässlich für erfolgreiche Bauleistungen

In der Baupraxis werden oft sehr komplexe und umfangreiche Bauwerkverträge eingesetzt, die der aufwendigen Planung und der komplexen Ausführung des Bausolls gerecht werden müssen. Die Erfahrung zeigt, dass relevante Regelungen und Rahmenbedingungen vertraglicher bzw. technischer Art, die für ein wirksames „best-for-projekt“ Claim- und Nachtragsmanagement unerlässlich und in § 8a VOB/A größtenteils definiert sind, oftmals nicht berücksichtigt wurden. In einem solchen Fall haben sich spezifische Zusatzvereinbarungen als sinnvoll erwiesen, um die Planungs- und Erwartungssicherheit für die Bauprojekte zu sichern und aufkommende Claims bzw. Nachträge effizient untersuchen und abschließen zu können.

Im Folgenden werden, die aus Sicht von Primestone Consulting wichtigsten Zusatzvereinbarungen für großvolumige Bauprojekte und ein erfolgreiches Claim- und Nachtragsmanagement kommentiert.

Diese Zusatzvereinbarungen sind die Grundlage für wirksames Claim Management

1. Im Rahmen von komplexen Bauprojekten sollten die gewünschten Dokumente wie Verhandlungsprotokolle, technische Leistungsbeschreibungen, Bauzeichnungen, Terminpläne explizit als Vertragsbestandteil bestimmt und alle übrigen Dokumente im Umkehrschluss ausgeschlossen werden. Hierbei empfiehlt sich eine exakte Rangfolge der vertragsrelevanten Dokumente zu definieren, mit Angaben über deren einschlägige Fassung, sodass im Streitfall eine klare Hierarchie zur Prüfung des Sachverhalts gegeben ist.

2. Hinsichtlich der Vergütung müsste in den Zusatzvereinbarungen stets präzise erwähnt werden, inwieweit mit den vereinbarten Preisen alle erforderlichen Arbeiten, Leistungen und Lieferungen zur Erfüllung der vertraglichen Leistung abgegolten werden. Anfallende Schutz-, Zusatz- und Hilfsleistungen, die zur fachgerechten Herbeiführung des Werkerfolges notwendig sind, werden anteilig mit den ausgemachten Preisen abgegolten oder als Positionen detailliert beschrieben, sofern ihre Notwendigkeit unter Berücksichtigung aller Umstände der Baumaßnahme und ihrer vorgesehenen Ausführung bei Vertragsschluss für Planer, Fachfirmen bzw. für Fachpersonal erkennbar sind. Oftmals werden Zugangs- bzw. Zufahrtskontrolle, Infrastruktur, Wartung und Reinigungsdienste, Fahrzeugreinigung bzw. -instandsetzung, Genehmigungen, Lizenzen, Gutachten, (behördliche) Abnahmen, Frostschutz, Winterbaufestmachung, Heizung, Bewässerung, Belüftung und Baubeleuchtung bei der Bepreisung vergessen.

3. Für den Fall von Änderungen des Bausolls oder neuen Zusatzleistungen sollte ausdrücklich festgelegt werden, dass der Auftragnehmer (AN) ein detailliertes, begründetes und prüfbares Nachtragsangebot unverzüglich beim Auftraggeber (AG) einzureichen hat. Um eine effiziente Prüfung dieser Nachforderungen zu gewährleisten, hat es sich bewährt einen vorab definierten Aufbau als Vorlage eines solchen Nachtrages und eine entsprechende Kontaktstelle beim AG zu vereinbaren. Ein solches Vorgehen vereinfacht das Bearbeiten und Dokumentieren der Nachforderungen.

4. Um die Kalkulation der Nachträge nachvollziehen zu können, sollte zusätzlich vereinbart werden, dass die Nachtragsangebote stets auf Basis einer zu hinterlegenden detaillierten und vorab gemeinsam abgestimmten Urkalkulation berechnet werden. Es ist darauf zu achten, dass die Kalkulation durch Gegenüberstellung der Urkalkulation und des Nachtragsangebotes prüfbar dargestellt wird. Um kostenintensive Verzögerungen zu verhindern, sollte die Bereitschaft zur Offenlegung der Urkalkulation vertraglich festgehalten werden.

5. Um die Erwartungs- und Planungssicherheit für die AG zu sichern, sollten Einheits- und Pauschalpreise sowie Preise für Eventual- und Bedarfspositionen – unabhängig von der Dauer der Leistungserbringung – in den Zusatzvereinbarungen aufgenommen werden. Sofern die Vereinbarung von Festpreisen (z. B. bei Kupfer) nicht möglich ist, können Regeln bzw. Klauseln zur Anpassung der Preise definiert werden.

6. Um das Übersehen von Mängeln bei einer vorzeitigen bzw. Teil-Abschnitts-Abnahme zu vermeiden, empfiehlt es sich festzuhalten, dass die Zahlungen des AG stets unter dem Vorbehalt der mangelfreien Werkleistung erfolgen und gerade keine Anerkennung einer korrekten Leistung darstellen.

7. Hinsichtlich der Abnahme ist zu anzuraten, dass diese erst nach der vollständigen Leistungserbringung vom AN eingefordert werden kann. Teilabnahmen sollten nur bei wirklich trennbaren oder bei später nicht mehr begehbaren Bauabschnitten/Bauleistungen durchgeführt werden. Um die Rechtssicherheit für beide Parteien zu gewährleisten, sollte die Abnahme mithilfe eines entsprechenden Abnahmeprotokolls und einem ergänzenden Protokoll zur Fertigstellung der einwandfreien Mängelbeseitigungsmaßnahmen dokumentiert werden.

8. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass der Einsatz eines bevollmächtigten und der jeweiligen Sprache mächtigen Fachbauleiters und Koordinators den Erfolg der Projekte spürbar begünstigen kann. Dabei sollte stets die hinreichend fachliche Qualifikation und notwendige Führungskompetenzen eingefordert werden, um eine effiziente Abwicklung aufkommender Komplikationen sicherzustellen. Das Führen eines akribisch detaillierten und kommentierten Bautageberichts und dessen regelmäßige Vorlage haben sich als hilfreich erwiesen, um aufkommenden Claims, Nachträgen und Komplikationen frühzeitig entgegenzuwirken.

9. In Anlehnung an § 4 Abs. 3 VOB/B sollte der AN verpflichtet werden den AG unverzüglich über alle Mängel, Schäden und Gefahren zu unterrichten, welche im Zusammenhang mit seinen vertraglichen Pflichten eingetreten sind oder eintreten könnten. Also muss der AN zur fachlichen und rechtzeitigen Prüfung aller Umstände, insbesondere der Vollständigkeit und der technischen Machbarkeit der Ausführungsunterlagen („constructability“), der Leistungsbeschreibung, der örtlichen Gegebenheiten, der gelieferten oder vorgesehenen Stoffe bzw. Bauteile, verpflichtet werden. Dadurch können Probleme antizipiert, entsprechende Maßnahmen eingeleitet und kosten- und zeitintensive Verzögerungen vermieden werden.

10. Um die Planungsgrundlage abzusichern, empfehlen unsere Experten bei Änderungen des im Vertrag vorgesehenen Mengenansatzes eine rechtzeitige, projektgerechte Meldung des AN einzufordern. Bei einer erheblichen Änderung des Mengenansatzes oder beim Erreichen von 30, 60 oder 90% der Auftragssumme wäre eine unverzügliche Meldung an den AG empfehlenswert.

11. Nach den komplexen Ausschreibungen und einem daraus resultierenden Vertragsabschluss, sollte der AG den AN auffordern einen detaillierten Baufristenplan inkl. ausreichend sinnvollen und prozessgerechten Zwischenterminen für die Kontrolle des Ablaufs seiner Leistung im Rahmen der Vertragstermine vorzulegen. Es hat sich gezeigt, dass gerade die Vereinbarung von Zwischenterminen ein wichtiges Element für die Sicherung der Vertragserfüllung werden kann, um Komplikationen frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. In diesem Kontext sollte daher stets vereinbart werden, dass der AG berechtigt ist zunächst dem AN Beschleunigungsmaßnahmen in zumutbaren Umfang nach billigem Ermessen anzuordnen.